雖然現(xiàn)今已是「未來已來」的時代，但是太過超前的優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品成為先烈的例子還是屢見不鮮。比如索尼公司當(dāng)年創(chuàng)造的電子閱讀器（e-reader），盡管其設(shè)計、精度、閱讀體驗都超過亞馬遜的Kindle，但現(xiàn)在幾乎不見蹤影。
?
為什麼Pfizer（輝瑞）的吸入式胰島素未能普及？為什麼米其林公司的PAX（防漏氣）輪胎得不到消費者的青睞？再比如飛利浦公司早在20世紀(jì)80年代中發(fā)明的HDTV，投入了25億美元，卻沒有市場，結(jié)果在20多年之后被三星等其他公司領(lǐng)了風(fēng)騷。從創(chuàng)新產(chǎn)品到市場變現(xiàn)之間的距離究竟有多遠(yuǎn)？其中的盲點有哪些？
?
如果你對以上問題感到好奇的話，那麼你值得繼續(xù)讀下去。拋出以上案例的人名為羅恩．阿德納（Ron Adner），是美國達特茅斯學(xué)院塔克商學(xué)院的教授，專門研究從產(chǎn)品創(chuàng)新到市場普及中涉及的每個環(huán)節(jié)，提出了創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)（innovation ecosystem）的概念。他在其暢銷之作《廣角鏡》中提出了一個核心命題：一個產(chǎn)品本身再優(yōu)秀，如果整個創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)不完備，也不能成功。以下為摘錄書中部分案例，拋磚引玉，以饗讀者。
革命性產(chǎn)品遭遇滑鐵盧——米其林PAX輪胎
讓我們先來看一看米其林PAX輪胎的案例。這是一個具有全新理念的輪胎系統(tǒng)，把鋼輪、內(nèi)部支撐環(huán)、輪胎測壓計、橡膠外輪四個部件組合起來，可以使一個輪胎在被戳破完全漏氣的情況下繼續(xù)正常運轉(zhuǎn)200公里，彷佛沒有漏氣一般。
?
這個發(fā)明本身幾乎具有革命意義。對汽車制造商來說，安裝PAX輪胎可以增強其汽車的競爭力，因為可靠的輪胎能提高汽車的安全系數(shù)。資料顯示，在美國，由于輪胎壓力發(fā)生的交通事故每年達25萬起之多，而且有60%的駕駛員經(jīng)歷過輪胎漏氣事件。對于用戶來說，如果換上了PAX輪胎，從此再也不用擔(dān)心半途拋錨，也不需要在后車箱里加裝備用輪胎。這麼品質(zhì)高、性能優(yōu)的汽車輪胎誰不喜歡呢？
?
為了把產(chǎn)品制造出來，公司進行了戰(zhàn)略調(diào)整和變革，從原來對單個部件的制造導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)整合導(dǎo)向，經(jīng)過5年的努力，終于成功轉(zhuǎn)型。但是汽車制造廠家不愿意只用一家公司的輪胎，為了克服這個障礙，米其林經(jīng)過幾年努力，終于說服了另一家大型汽車輪胎制造商固特異（Goodyear）也制造PAX 輪胎。在萬事俱備之后，成功應(yīng)該指日可待。
?
但出乎意料的是，雖然萬事俱備，那片東風(fēng)卻一直沒有吹過來。2001～2007年期間，PAX輪胎的銷售量長期萎靡。經(jīng)過反覆分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)原因出在輪胎行業(yè)整個生態(tài)系統(tǒng)的其中一環(huán)：「那就是輪胎維修，怎麼回事呢？」
?
輪胎生態(tài)系統(tǒng)由兩個部分組成：一部分是制造新輪胎提供給汽車制造商，還有一部分是為使用者提供維修和替換服務(wù)。米其林公司在專注發(fā)明并關(guān)注輪胎的制造上無疑取得了成功；但是卻忽視了第二部分的生態(tài)環(huán)境。當(dāng)PAX輪胎出現(xiàn)問題需要維修的時候，幾乎所有的汽車修理站都不愿意提供維修服務(wù)，這迫使使用者去購買一個新輪胎，而新輪胎的價格不斐，每個300美元。這樣一來，消費者覺得不劃算，不如買裝有舊款輪胎的汽車。那為什麼汽車修理站不愿意修理PAX 輪胎呢？因為原本的輪胎修理機器全部用不上，需要購買整套新工具和機器，花費太大，并不劃算。
?
從這個案例可以看出，當(dāng)你忽視生態(tài)系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)時，這個環(huán)節(jié)就成了你的盲點，而這個盲點可以將你的高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品置于死地。米其林最終在2007年正式宣布停止制造PAX輪胎。
?
但有趣的是，PAX輪胎在美國的軍用汽車上卻得到了廣泛使用。原因就是在那個市場的生態(tài)鏈中，它們借到了東風(fēng)。對于美國國防部來說，把PAX輪胎安裝到新造的汽車上，同時建造一套全新的PAX輪胎維修設(shè)施，經(jīng)費都不是問題。
索尼與亞馬遜之爭
再來看看亞馬遜（Amazon）的Kindle戰(zhàn)勝索尼（Sony）公司的電子閱讀器的案例。在電子閱讀這個生態(tài)系統(tǒng)中，存在若干個重要環(huán)節(jié)與合作夥伴。第一條鏈?zhǔn)情喿x器這個產(chǎn)品本身（硬體），到零售商，再到終端讀者使用者。第二條鏈?zhǔn)翘峁╅喿x器內(nèi)容的夥伴，包括出版社和作者，及其內(nèi)容可以隨時獲得的便利。在這兩條生態(tài)鏈中，顯然索尼在第一條上做得比亞馬遜要更好，但是在第二條鏈上相較亞馬遜相差好幾個等級了。
?
亞馬遜本身就是書商起家，內(nèi)容的數(shù)量超過索尼幾百倍。即使如此，為了讓終端讀者感受價值，自己讓利（甚至吃虧），所有電子書的定價都低于10 美元，而它們付給出版社的價格卻與紙質(zhì)圖書無異。按照作者的解讀，在分析生態(tài)鏈的時候，要站在每個環(huán)節(jié)/合作夥伴的角度，來估計其愿意接受創(chuàng)新產(chǎn)品的意愿（即是否有利可圖）。如果有利，就用綠燈表示；若不虧不盈，就用黃燈表示；若是有虧損的可能，就用紅燈表示。這樣分析下來，在索尼的生態(tài)系統(tǒng)中，亮紅燈的是出版商（既不賺錢又有版權(quán)侵犯的嫌疑），亮黃燈的是作者（直接供稿的好處不明顯）和網(wǎng)上連接技術(shù)（不成熟），雖然其他的都是綠燈。而對亞馬遜，沒有紅燈，兩處亮黃燈的是作者和出版社。它們因此對出版社和作者讓利，將這兩處黃燈也變成了綠燈，所以一路通行，在市場上占領(lǐng)重要地位。
?
羅恩．阿德納（Ron Adner）在《廣角鏡》中運用分析框架解讀許多的商界經(jīng)典案例，有失敗也有成功的例子，提出精辟觀點，作者提出使創(chuàng)新變現(xiàn)的思維方式和執(zhí)行路徑，你可以嘗試以此框架去分析電動汽車，或者無人駕駛汽車能夠變現(xiàn)的生態(tài)系統(tǒng)，從而預(yù)測該行業(yè)中現(xiàn)有公司成功的可能性，靜下心來讀一讀此書，也許會從中獲益匪淺！
