疫情后，外加隨著虛擬工作的相關(guān)技術(shù)愈來(lái)愈成熟，同在屋檐下辦公的工作型態(tài)已日漸崩解。IBM自1995年開(kāi)始實(shí)施遠(yuǎn)距工作，目前在全球有四成員工采遠(yuǎn)距工作，出售多余辦公室空間后，獲利19億美元，轉(zhuǎn)租收入超過(guò)10億美元。eBay、美國(guó)太空總署、麥肯錫、嬌生等大企業(yè)，全球五分之一的勞工早已采遠(yuǎn)距辦公模式。
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面對(duì)疫后遠(yuǎn)距辦公趨勢(shì)，在美國(guó)多年推行遠(yuǎn)距上班經(jīng)驗(yàn)的軟體公司37signals提出八大重點(diǎn)特色，分述如：
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遠(yuǎn)距工作八大重點(diǎn)特色
1. 重疊的工作時(shí)間
遠(yuǎn)距工作要成功，通常需要跟同事有重疊工作的時(shí)間。當(dāng)工作時(shí)段只有一半與團(tuán)隊(duì)成員重疊時(shí)，你的工作效率或許反而會(huì)增加。你不會(huì)成天處理標(biāo)示「急件」的電子郵件，或是一直被電話打擾，工作開(kāi)始或結(jié)束的時(shí)段反而全都屬于你自己。
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假如你實(shí)在沒(méi)辦法克服時(shí)差問(wèn)題，你就得想辦法在無(wú)即時(shí)協(xié)同合作的情況下工作。事實(shí)上這樣做的挑戰(zhàn)性很高。雖然不甚理想，如果這樣運(yùn)作獲得的效益夠吸引人，還是有公司愿意如此運(yùn)作。
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2. 眼見(jiàn)為憑
許多人對(duì)遠(yuǎn)距工作嗤之以鼻，主要是誤以為遠(yuǎn)距合作會(huì)蒙蔽一些事物。我們大家都有過(guò)這種經(jīng)驗(yàn)，在電話會(huì)議中得花上好幾分鐘解說(shuō)的事，只要親眼看到一兩秒就懂了。
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幸好要解決這個(gè)問(wèn)題極其簡(jiǎn)單?，F(xiàn)在有WebEx、GoToMeeting、Join.me等工具，輕輕松松便能分享畫(huà)面，進(jìn)行各種合作。不論是進(jìn)行簡(jiǎn)報(bào)、檢視網(wǎng)站的最新變更、一起用 Photoshop畫(huà)圖，甚至是一起編輯簡(jiǎn)單的文件都行。
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就算非同步，也能達(dá)到協(xié)同合作的效果。在37signals，假如有同事想展示手邊新產(chǎn)品的特點(diǎn)，最簡(jiǎn)單的方法就是利用螢?zāi)讳浻埃缓笈渖献约旱慕庹f(shuō)。這可以應(yīng)用在許多場(chǎng)合，呈現(xiàn)最新的銷售數(shù)據(jù)，或是解釋新的行銷策略時(shí)都很好用。
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3. 一切都公開(kāi)
一旦你開(kāi)始遠(yuǎn)距工作，如果沒(méi)好好建立起工作流程與架構(gòu)的話，保證有你好受的。關(guān)鍵在于，你必須讓所有人隨時(shí)能存取所有檔案。假如倫敦的派崔克得耗上五小時(shí)，等芝加哥的同事上線，才能知道自己接下來(lái)要做什麼，這樣就浪費(fèi)掉半天的工時(shí)了。一家公司要是這樣浪費(fèi)時(shí)間，不用多久便會(huì)宣告「遠(yuǎn)距工作根本行不通」。我們之前便討論過(guò)，資料與指令無(wú)法取得的問(wèn)題，透過(guò)科技幾乎都能解決（其余就得靠良好的溝通文化了）。
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事實(shí)上，這個(gè)問(wèn)題就是我們當(dāng)初打造37signals旗下第一個(gè)產(chǎn)品Basecamp的原因。Basecamp在云端建立了一個(gè)單一的集中空間，讓我們可以將所有相關(guān)檔案、討論、待辦事項(xiàng)和行事歷都放在上頭，確保工作流程暢行無(wú)誤。
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我們將Basecamp與程式碼庫(kù)GitHub整合，這樣一來(lái)，所有人隨時(shí)都能讀取所有的程式碼，包括程式設(shè)計(jì)師在討論串中提出的更動(dòng)建議。
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共享行事歷讓我們可以知道安德莉雅何時(shí)結(jié)束產(chǎn)假、杰夫什麼時(shí)候要去度假。假如貴公司規(guī)模大到?jīng)]辦法讓所有人共享同一個(gè)行事歷，那就分團(tuán)隊(duì)共享行事歷吧。
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如今有無(wú)數(shù)的工具可確保團(tuán)隊(duì)一切資訊公開(kāi)共享。重點(diǎn)在于，避免把重要檔案鎖在某一個(gè)人的電腦或收件匣中。公開(kāi)共享重要的東西，就不會(huì)落得有人必須上窮碧落下黃泉，才能完成工作。
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4. 虛擬茶水間
遠(yuǎn)距工作能讓生產(chǎn)力大幅提升。干擾減少了，完成的工作量自然就會(huì)變多！不過(guò)，一直工作不休閑教人疲憊，我們都需要讓頭腦有休息時(shí)間，此時(shí)，我們就需要虛擬茶水間。
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37signals 采用的聊天程式是公司自己設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的軟體，叫Campfire。目的在建立單一固定的聊天室，讓大家整天都有地方可以哈啦、張貼有趣的照片、偷個(gè)小懶。你也可以用聊天室來(lái)回答工作上的問(wèn)題，不過(guò)主要功能還是提供凝聚感情的社交空間。
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虛擬茶水間對(duì)遠(yuǎn)距工作者的意義是，可以掌控自己與他人的社交互動(dòng)—時(shí)間和頻率任你決定。一開(kāi)始，你或許會(huì)覺(jué)得這有點(diǎn)浪費(fèi)時(shí)間，不過(guò)，能和同事一起消磨時(shí)間也不賴。每個(gè)人都需要偶爾放松一下。
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5. 前進(jìn)的動(dòng)力
當(dāng)你和同事同處一室工作時(shí)，很容易覺(jué)得自己對(duì)公司里發(fā)生的大小事了若指掌，這種穩(wěn)定的感覺(jué)令人安心。遠(yuǎn)距工作自然不會(huì)產(chǎn)生這種資訊的流通?；蛟S會(huì)有專案經(jīng)理透過(guò)電子郵件或聊天室查看大家的進(jìn)度，但那只能讓管理者了解目前工作的狀況。
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在37signals，我們透過(guò)每周更新的「你最近在忙什麼」討論串，把凝聚團(tuán)隊(duì)的方式制度化。大家都講講自己過(guò)去這個(gè)禮拜做了什麼事，接下來(lái)這周有什麼目標(biāo)。這不是一個(gè)準(zhǔn)確而嚴(yán)格的評(píng)估流程，用意只是讓大家覺(jué)得我們都在同一條船上，并不是孤單地劃著自己的小船。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，工作進(jìn)展若能跟同事分享，是最快樂(lè)的。
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6. 成果決定一切
雇用遠(yuǎn)距工作者所帶來(lái)意想不到的好處之一，是工作成果變成評(píng)斷績(jī)效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。要是你整天都看不到某個(gè)員工在你眼前出現(xiàn)，唯一需要評(píng)估的就是他的工作表現(xiàn)。身為管理者，你得以直接評(píng)估工作的成效，不需操心那些無(wú)關(guān)緊要的瑣事。最棒的是，事情會(huì)變得清楚明了。把重點(diǎn)放在工作成果上，你就能清楚看出，公司里誰(shuí)真的有出力，誰(shuí)沒(méi)有。
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7. 不一定要跑到外地才算遠(yuǎn)距
遠(yuǎn)距工作不是只有人在外地才算，你也可以在一條街外的地方遠(yuǎn)距工作。遠(yuǎn)距指的是，你并不是成天待在辦公室里。37signals 有十三個(gè)人在芝加哥辦公室工作。大家同時(shí)進(jìn)辦公室的情況倒很少見(jiàn)，大多數(shù)時(shí)候只有五、六個(gè)人在。其他同事都忙著工作—只不過(guò)不在現(xiàn)場(chǎng)。
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倘若你是老板或管理者，允許本地員工實(shí)施遠(yuǎn)距工作，是評(píng)估自己是否適合遠(yuǎn)距工作模式的好起點(diǎn)。這樣做的風(fēng)險(xiǎn)很小，就算成效不彰，大家還是可以回辦公室來(lái)工作。
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你得注意：假如你想實(shí)驗(yàn)遠(yuǎn)距工作，就得做得徹底，至少試上三個(gè)月。一開(kāi)始一定會(huì)需要適應(yīng)，要給大家一些時(shí)間上軌道。假如一切順利，就換成兩天進(jìn)辦公室三天遠(yuǎn)距，慢慢調(diào)整到可以整個(gè)禮拜離開(kāi)辦公室遠(yuǎn)距工作為止。這種做法可以讓你在雇用遠(yuǎn)距（意思是在別處）員工之前，有調(diào)適的機(jī)會(huì)，并累積成功的經(jīng)驗(yàn)。
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8. 少吃M&Ms
當(dāng)你聽(tīng)到別人臆斷遠(yuǎn)距工作為何行不通時(shí)，都會(huì)點(diǎn)明兩件事：其一，你沒(méi)辦法和不在辦公室里的人當(dāng)面開(kāi)會(huì)。其二，管理者沒(méi)親眼看見(jiàn)員工工作，就無(wú)法確定他們是否真的在工作。
我們認(rèn)為在職場(chǎng)生活中，「開(kāi)會(huì)」與「管理者」正是工作成效不彰的最主要原因。事實(shí)上遠(yuǎn)離開(kāi)會(huì)與管理者，才能完成愈多任務(wù)，這正是我們熱情擁抱遠(yuǎn)距工作的關(guān)鍵之一。
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開(kāi)會(huì)跟管理者（meetings 與managers，我們簡(jiǎn)稱為M&Ms）到底哪里錯(cuò)了？當(dāng)開(kāi)會(huì)變成一種常態(tài)，成為討論、辯論及解決所有問(wèn)題的首選途徑時(shí)，會(huì)議就變得浮濫。會(huì)議應(yīng)該像撒鹽一樣，酌量使用便能提味。放太多鹽會(huì)壞了一道菜，開(kāi)太多會(huì)則有害工作士氣與動(dòng)力。
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還有，會(huì)議對(duì)工作的進(jìn)行是一種打擾。召開(kāi)會(huì)議前最好確定，把七個(gè)人從工作抽離所得到的結(jié)果，真的值得浪費(fèi)整整七個(gè)小時(shí)的生產(chǎn)力。
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遠(yuǎn)距工作模式讓管理者輕易看出，忙東忙西不僅是為了別人，也為了自己。當(dāng)管理階層被迫以電子郵件、Basecamp、即時(shí)通訊及聊天室進(jìn)行遠(yuǎn)距管理，其效力卻具目的性、更簡(jiǎn)化，大家可以把力氣放在真正的工作上。
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M&Ms 在遠(yuǎn)距工作的世界依然占有一席之地，不過(guò)，當(dāng)所有事情在網(wǎng)路上都留有記錄，你會(huì)更清楚察覺(jué)自己到底消耗了多少M(fèi)&Ms。開(kāi)會(huì)和管理雖是好事，但M&Ms還是少吃為妙。
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本文出自：《遠(yuǎn)距工作模式》／天下文化出版社
