國內(nèi)辦公家具品牌在這短短十多年快速洗牌，原有的梯隊(duì)陣營歷經(jīng)翻滾式的改變，各種結(jié)盟、兼并、新創(chuàng)等都在快速更迭，生產(chǎn)加工型企業(yè)因?yàn)榄h(huán)保等問題被叫停，中美貿(mào)易戰(zhàn)的不確定性，外銷代工型企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場，許多企業(yè)從全球制造中心試圖轉(zhuǎn)型為智造中心，從代工外銷嘗試進(jìn)行品牌服務(wù)，隨著互聯(lián)網(wǎng)與智能的來臨，家具產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。從過往爭先恐后的瞟竊抄襲到懵懵懂懂的自有設(shè)計(jì)，一路小步快前進(jìn)，雖然產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)有大幅進(jìn)步，我們卻沒有享受到應(yīng)有的經(jīng)營成果，試問家具經(jīng)營者是否認(rèn)同相同的產(chǎn)品價(jià)格卻是國外的一半甚至更低，諸多因素在此不展開…還是我們已經(jīng)無奈到看不清未來，隨波逐流到習(xí)以為常了，不斷的忙與盲，中國辦公家具市場還有機(jī)會(huì)華麗轉(zhuǎn)身嗎？

筆者有感針對家具經(jīng)營者與高階經(jīng)理人應(yīng)有的策略思維提出拙見，決策層必須高瞻遠(yuǎn)矚，用“心”地圖走出新征程。企業(yè)應(yīng)以「用戶為核心，市場為導(dǎo)向」為企業(yè)指引方向，創(chuàng)造未來的生存空間建立長期優(yōu)勢。應(yīng)建立經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，中國家具品牌也多面臨二代接班問題，因應(yīng)未來長期策略規(guī)劃需要，及早培養(yǎng)接班人及接班團(tuán)經(jīng)營隊(duì)，使基業(yè)長青。

全球營銷策略管理思維戰(zhàn)略學(xué)家　邁克爾?波特（Michael Porter，1985）在《競爭優(yōu)勢》（Competitive Advantage）指出，「價(jià)値鏈(value chain)」是解構(gòu)事業(yè)和洞察如何創(chuàng)新的一項(xiàng)重要工具，研究一個(gè)企業(yè)如何才能創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢，核心在生產(chǎn)制造；傳統(tǒng)生產(chǎn)制作企業(yè)服務(wù)部門通常被視為一個(gè)成本中心，并只出現(xiàn)于流程的最末端，因此從現(xiàn)代品牌服務(wù)的視角并不能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

營銷學(xué)權(quán)威西奧多?利瓦伊特(Theodore Levitt)提出：「要重視"營銷短視癥"，其核心理念有兩點(diǎn)：1.要強(qiáng)調(diào)營銷，而不是銷售。2.營銷要從顧客導(dǎo)向（Customer-oriented），而不是產(chǎn)品導(dǎo)向（Product-oriented）。」以電鉆為例，指出顧客購買的不只是產(chǎn)品本身，更重視產(chǎn)品所產(chǎn)生的效用；管理學(xué)大師彼得杜拉克（Peter F.Drucker）也提出 相同的觀點(diǎn)：“客戶購買且視為有價(jià)値的東西，絕對不是產(chǎn)品，而是效用，亦即產(chǎn)品為他做的事?！比A為任正飛的管理哲學(xué)思想：“以客戶為中心，以奮斗為本”，其內(nèi)涵是以服務(wù)和產(chǎn)品為牽引力，以員工的奮斗為推力的利他主義。中西現(xiàn)代管理哲學(xué)皆些說明現(xiàn)代企業(yè)的立身之本必須“以用戶需求為中心”善用服務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新思考，進(jìn)而為顧客創(chuàng)造價(jià)值。

上述觀點(diǎn)揭示，現(xiàn)今傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)必須與時(shí)俱進(jìn)，突破波特的價(jià)値鏈模型，遵循利瓦伊特、杜拉克和任正飛的邏輯，才能順應(yīng)“以用戶為中心”的轉(zhuǎn)型，從封閉式的產(chǎn)品設(shè)計(jì)往開放式的用戶需求，搭平臺(tái)借外力，提供有價(jià)值的解決方案，成為服務(wù)業(yè)的解決方案提供者。以下針對經(jīng)營者提出五問，希望能夠?qū)Ψ此加兴鶐椭?/p>

一問：您清楚顧客是誰嗎？

大陸在全球自由經(jīng)濟(jì)體系下，經(jīng)營家具企業(yè)第一要牢記在心的是明確「定位」與「顧客」。潛在的顧客形形色色，需求也不盡相同，企業(yè)資源有限，經(jīng)營者必須能辨別企業(yè)要服務(wù)的對象是誰，他們的需求為何?企業(yè)必須能夠了解顧客，滿足他們的需求，長期下來才得以存活。

顧客的需求因應(yīng)辦公行為、溝通模式及科技信息技術(shù)的快速改變而改變，企業(yè)除了要隨時(shí)掌握需求的趨勢變化之外，更應(yīng)該主動(dòng)地去發(fā)掘需求、創(chuàng)造需求。由于顧客所重視的價(jià)值因時(shí)而異，無論是整體產(chǎn)業(yè)還是個(gè)別顧客對產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值認(rèn)定會(huì)隨信息的快速傳遞而改變的，因此企業(yè)除了能給顧客提供有意義的基本價(jià)值外，還必須時(shí)時(shí)關(guān)注并掌握他們價(jià)值觀的變化與演進(jìn)。

在為顧客創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，我們了解了顧客的需求，并掌握我們能夠創(chuàng)造或提供的價(jià)值，但進(jìn)一步還需時(shí)刻清醒地知道，能為顧客創(chuàng)造價(jià)值以滿足其需求的家具業(yè)者不只我們一家，我們要隨時(shí)關(guān)注自身憑什么會(huì)比別人做得更好？為什么顧客會(huì)優(yōu)先選擇我們？需時(shí)刻謹(jǐn)記「最大的對手是自己」，與時(shí)俱進(jìn)。

二問：您為目標(biāo)顧客創(chuàng)造了哪些價(jià)值?

企業(yè)是一個(gè)「價(jià)值創(chuàng)造」的組織，而為顧客創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)生存并獲得利潤的根本途徑。要了解本企業(yè)為顧客解決了什么問題，帶來了哪些好處，創(chuàng)造了多少「效用」。

企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值通常是以其所提供的產(chǎn)品或服務(wù)作為「載體」的，具備服務(wù)差異化是確保利潤的來源。因此，我們在檢視「價(jià)值」時(shí)，可以從產(chǎn)品解決方案或服務(wù)的內(nèi)涵來探討。低廉的價(jià)格、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、優(yōu)良的品質(zhì)、迅速的交貨、良好的組裝、特殊的原料、親切的服務(wù)、有感的場景、研發(fā)的時(shí)效等等都可能是多源價(jià)值的產(chǎn)出。

三問：您是多角化經(jīng)營商業(yè)模式嗎？

許多家具品牌都走向集團(tuán)體系，事業(yè)群的總體目標(biāo)是支撐集團(tuán)的基石，首先談?wù)動(dòng)嘘P(guān)個(gè)別事業(yè)的績效目標(biāo)，每一個(gè)事業(yè)的策略角色都不盡相同，故其績效目標(biāo)也不一樣。例如，有些事業(yè)負(fù)責(zé)新產(chǎn)業(yè)或新地區(qū)，階段性策略重點(diǎn)在開拓新的市場空間，因此應(yīng)著眼于其未來發(fā)展，故績效目標(biāo)不宜過于強(qiáng)調(diào)投資報(bào)酬率；有些事業(yè)的市場地位類似波士頓矩陣圖中的金牛（Cash Cow），能為企業(yè)帶來當(dāng)下利潤，因此應(yīng)格外重視現(xiàn)金回收與成本控制等等，因此,應(yīng)特別關(guān)注事業(yè)彼此間在能力轉(zhuǎn)移或資源共享上所產(chǎn)生的效果，以確保策略目的總體達(dá)成。此外，有些事業(yè)未來在總體策略中所占比重將大幅提升，有些則希望能在現(xiàn)有格局下維持現(xiàn)狀，有些甚至應(yīng)實(shí)行現(xiàn)有計(jì)劃的撤退。這些差異自然也會(huì)造成各事業(yè)目標(biāo)的不同。若未能深思熟慮總體策略，就無法制定出具體而合理的績效目標(biāo)?？傮w策略若有偏差，對績效目標(biāo)也會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)。

有些多元化企業(yè)，對其下各事業(yè)的要求一律以利潤為主，且依據(jù)投資報(bào)酬率的髙低來分配資源，這種「利潤中心制」雖然對短期的資金運(yùn)用效率與獲利能力有所幫助，但似乎也反映出，除了追求短期利潤之外，最高階層其實(shí)并無其他長期的總體策略構(gòu)想。將所有事業(yè)績效的加總，即成為整體的績效。整體的長短期獲利能力與所面對的風(fēng)險(xiǎn)，必須能夠滿足投資人對本企業(yè)的整體期望。

四問：您知道領(lǐng)導(dǎo)者的角色和任務(wù)？

身教與示范，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要角色。治大國如烹小鮮，國慶70周年盛典，充份體現(xiàn)了中華盛世，從積貧積弱的1949到國富民強(qiáng)的2019，以人民為中心重塑了良好形象，向全球展示了中國面問未來軍備實(shí)力的“可見度（visibility）”！經(jīng)營企業(yè)亦復(fù)如此，不論組織規(guī)模大小，許多企業(yè)的負(fù)責(zé)人往往投入極多時(shí)間在解決急迫性的問題，但其高階領(lǐng)導(dǎo)人的角色，主要貢獻(xiàn)不在“解決問題”，而應(yīng)高瞻遠(yuǎn)矚引導(dǎo)方向。有了愿景，看到夢想，積淀文化得以傳承，延續(xù)使命，筑夢踏實(shí)，聚焦?略，夯實(shí)推進(jìn)，品牌綜效基業(yè)常青。所以領(lǐng)導(dǎo)者必須使組織始終堅(jiān)持朝著更光明、更平順的環(huán)境邁進(jìn)。這樣一來，大問題不會(huì)發(fā)生，“解泱問題”與“危機(jī)處理”的機(jī)會(huì)也就少了。

五問：您明白何謂策略領(lǐng)導(dǎo)嗎?

策略管理程序的主要組成包括：定義組織的愿景、使命、價(jià)值觀和主要目標(biāo)；分析組織的內(nèi)外在環(huán)境；選擇一套商業(yè)模式，將組織的優(yōu)勢、劣勢與外在環(huán)境的機(jī)會(huì)、威脅相配適；實(shí)行合適的組織結(jié)構(gòu)與控制系統(tǒng)，以執(zhí)行組織所選擇的策略。實(shí)際上，企業(yè)成也領(lǐng)導(dǎo)，敗也領(lǐng)導(dǎo)，策略并非年年在變，而且也不應(yīng)該經(jīng)常大幅調(diào)整。通常當(dāng)策略做過一番大幅修改后，組織需要一段時(shí)期來消化適應(yīng)這次策略改變所帶來的沖擊，并進(jìn)行各種功能政策的修訂與執(zhí)行。因此，就長期來看，有些時(shí)期是策略變動(dòng)期，有些則是穩(wěn)定期，這兩種時(shí)期互相交錯(cuò)，形成循環(huán)現(xiàn)象，而且在不同期間，策略課題亦不同。

例如，在策略變動(dòng)期或策略變動(dòng)期之前期，組織所強(qiáng)調(diào)的是求新求變、活力、彈性、創(chuàng)新；而策略穩(wěn)定期則強(qiáng)調(diào)效率、規(guī)范、紀(jì)律等。隨著策略階段性的需要調(diào)整組織努力的重點(diǎn)，并平衡各種重點(diǎn)間的比重，是策略家的重要角色，甚至在不同時(shí)期，策略家所表現(xiàn)出來的形象，也是不盡相同的。

換句話說在有些階段中，高階領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)更隨和、開放，但有時(shí)則應(yīng)比較注重細(xì)節(jié)；有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格傾向授權(quán)，然有時(shí)應(yīng)集權(quán)且展現(xiàn)其強(qiáng)勢與魄力。這些表現(xiàn)不應(yīng)只是反映個(gè)人的性格或行為偏好而已，而應(yīng)盡量配合策略的需要來做調(diào)整，乘勢利導(dǎo)因地置宜。此外還有「黑臉與白臉」的問題。當(dāng)組織中追求私利的氣氛日盉濃厚，需要「組織良心」運(yùn)作時(shí)，高階領(lǐng)導(dǎo)人必須勇于遏止這種瓜分整體資源的行動(dòng)，這是扮「黑臉」做惡人。當(dāng)組織中各重要人物在價(jià)值觀或經(jīng)營觀點(diǎn)上互不相讓時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人又必須居中協(xié)調(diào)、創(chuàng)造安協(xié)氣氛，這是扮「白臉」做好人。策略領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)隨著策略的課題而表現(xiàn)出不同的角色與行為。

而隨著策略課題的改變，策略領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)間分配與所關(guān)心的方向也不一樣。例如，有時(shí)專注于國際策略聯(lián)盟的推動(dòng)；有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)全員提升組織內(nèi)信息化的程度；有時(shí)則將更多的心力放在組織文化的塑造等等。這些都不該是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人興趣改變所造成，而是應(yīng)該配合當(dāng)時(shí)策略需要而進(jìn)行的理性抉擇。