名人講堂×柯尼卡美能達株式會社董事會議長 松﨑正年

1950年于東京都出生。1976年東京工業(yè)大學研究所畢業(yè)后，進入小西六影像工業(yè)公司（后改名為柯尼卡）。主要從事有關產品開發(fā)及商品企畫等工作。2003年柯尼卡與美能達合并后，歷任柯尼卡美能達株式會社旗下所屬信息裝置事業(yè)分社董事兼常務執(zhí)行社長，負責技術策略。2009年接任代表執(zhí)行役社長。2014年擔任董事會議長至今。

當時擔任社長的松﨑正年說，身為社長的重要工作之一，就是與投資人對話。以下是他的分享：第一次與我見面的投資人，多半都會問一個相同的問題——“同業(yè)當中，有三家企業(yè)的排名在柯尼卡美能達前面，這樣的狀況下，你們要如何存活下去？”、“有什么理由要優(yōu)先選擇柯尼卡美能達為投資標的呢？”

采用分類領先戰(zhàn)略

投資人會有這樣的疑問可說是理所當然，而我是怎么回答這些問題的呢？首先，我會說明：“我們將采用分類領先戰(zhàn)略，目標是成為某特定領域的領導者，在該領域持續(xù)成長，追求利潤。”接著說明：“在其他領域，我們也會推動與其他企業(yè)不同的成長戰(zhàn)略，謀求利潤的成長。”在這樣回答之后，我會繼續(xù)具體說明“何謂分類領先戰(zhàn)略，我們的成果為何？”以及“何謂與其他企業(yè)不同的成長戰(zhàn)略？”

為了讓同仁深切的理解何謂分類領先戰(zhàn)略，我時常會引用本公司田徑部的案例。

在贊助田徑運動的企業(yè)當中，本公司只專注于長跑這一項。為什么只贊助田徑，又為什么只贊助長跑呢？這與采取分類領先戰(zhàn)略的原因相同，就是因為「不得不這么做」，因為「這么做才有機會」。

從本公司的企業(yè)實力來看，若將范圍擴大的話，對個別項目的贊助與支援就會落得不上不下；相反地，如果只鎖定在一個項目，不但比較容易延攬到前途有望的選手，也更有能力進行強化訓練。事實上，本公司花了十年以上，專注經營長跑項目后，不僅培養(yǎng)出多位奧運選手，新年長程接力賽也在二○○一年首次獲勝后，包括蟬聯在內，已經獲得八次的冠軍。

我引用田徑部做為分類領先戰(zhàn)略最切身的案例，來告訴同仁，即使只專注在特定領域，只要遙遙領先就能獲得認可，而且若以領先群雄做為目標，意識、行動自然就會改變。

如何定位領域、產品來「追求領先」？

首先，是以印刷宣傳簡介或小冊子等為主要用途的生產型印刷用彩色機。本公司透過實地調查后，確認了CRD（central reprographic department，企業(yè)內印刷中心）、影印店、印刷業(yè)者都有彩色印刷的需求，而且就產品面來說，在商用彩色復合機與以每月大量輸出為前提、美國全錄所銷售的高端數位印刷機之間，仍存有最佳擊球點（sweet spot）。于是我們決定鎖定這個市場開發(fā)產品，并在企業(yè)合并后進軍市場。

一開始是從以每月輸出量較少的顧客為目標對象的輕量型生產型機種開始，逐步拓寬產品線，聽取顧客的意見，不斷進行產品改良，進而強化以每月輸出量較多的顧客為目標對象的中型生產型機種。同時也加強銷售、服務的建設，目前在全球銷售數量上，已經躋身龍頭爭奪戰(zhàn)之列。

此外，也持續(xù)開發(fā)性能更加進化的產品，以符合印刷品質要求更高的商業(yè)印刷領域需求，借此擴大用途，不斷拓展事業(yè)范圍。在彩色生產型數位印刷系統的領域，我們推出產品、搜集顧客的反應后，迅速地進行產品改良或開發(fā)新的產品。生產型數位印刷系統與商用復合機相比，是更為精密的設備，開發(fā)時必須投入更多的人力資源或經費。由于是高額的投資，所以也有意見認為要等投資回收之后，再進行下一輪的產品開發(fā)，但本公司的做法是，只要決定「這里是勝負關鍵」，就會對下一個產品進行先行投資，同時也加快強化相關體制。這樣的做法有助鞏固市場定位。

本公司將彩色生產型數位印刷系統領域，認定為“具有相當勝算的領域”，原因之一就是前述的聚合性碳粉。這種碳粉不僅在粒徑或粒形上自由度很高，連在設計想要的機能上自由度都很高。比起運用在黑白印刷，將聚合性碳粉運用在彩色印刷，尤其是精密的彩色生產型數位印刷系統，更能重現質感十足的清晰畫質、擴大色域、通過低溫定影技術（用較低的溫度將碳粉定影在紙張上的技術）而達到低耗電的高速印刷等，為產品帶來許多優(yōu)勢。

以小搏大的戰(zhàn)略，明快決策、靈活行動

松﨑議長認知到與同業(yè)三大公司相比，本公司規(guī)模仍屈居劣勢，因此提出了“如何以小搏大”的戰(zhàn)略。

在認知到規(guī)模處于劣勢時的選項之一，就是“擴大規(guī)模以弭平規(guī)模的差距”，但絕大多數的狀況下，這是難以辦到的。第二個選項則是“全面迎擊規(guī)模較大的公司”，選擇這么做的話，無論在何種競爭中，頂多只能達成低于前三大公司的成績。在同樣的事業(yè)單位推出同樣產品的結果是，無論哪一項產品的成績都不上不下；換言之，頂多也只能成為迷你○○而已。因此我會告知投資人︰“本公司并不打算在規(guī)模上，與同領域前三名的企業(yè)一決勝負，也不打算朝迷你○○方向發(fā)展。”

柯尼卡美能達選擇的戰(zhàn)略是“鎖定成長有望或是握有勝算的領域，將資源集中在該領域，透過迅速的行動，目標成為該領域領導者”。分類領先戰(zhàn)略，是小公司才能采取的戰(zhàn)略，大公司很難做到。因為對大公司而言，要鎖定領域，就意味著要犧牲規(guī)模。

在成長有望的領域，若能站上第一名的位置，企業(yè)就能成長。分類領先戰(zhàn)略不僅是競爭戰(zhàn)略，同時也是成長戰(zhàn)略。至于有無勝算，端看是否能夠發(fā)揮本公司的優(yōu)勢。但僅僅鎖定領域并不夠，除此之外，重點在于將經營資源與能量集中在該領域（優(yōu)先投入），并且迅速行動。

也就是說，必須要能明快決策、靈活行動。就如同退出軟片、相機事業(yè)這個最具代表性的事例一樣，明快的決策是本公司經營團隊最擅長的部分。也正因為公司小，所以總是意識到要靈活地（迅速地）采取行動。這也可以解讀成是“因為規(guī)模上處于劣勢，集中焦點也是理所當然”。就算鎖定焦點，要能發(fā)揮機能仍需要某些條件。

松﨑議長透過分類領先戰(zhàn)略在特定領域取得領先地位的經驗，帶給同仁自信以及“想要再度站上領先地位”的挑戰(zhàn)意愿，建立起良性循環(huán)。所以同時也是實現“能夠持續(xù)成長的公司”的推進力。