我們正處于一個“轉型”的時代，每一家企業(yè)的主管都要有“脫胎換骨”的心理準備。演變至今，“平臺”企業(yè)的勝出策略，已經從增加顧客價值轉向致力擴大平臺生態(tài)系統(tǒng)的價值；因此，效率超高、資源無限、信息透明的大規(guī)模比差異化更重要的商業(yè)模式因而確立，而且任何企業(yè)都必須正面迎戰(zhàn)，否則就等著被淘汰。

平臺的DNA，企業(yè)經營需轉型

2007年，蘋果只是一家不具威脅性的弱勢公司，被一些重量級大企業(yè)包圍著。但Apple推出iPhone時，不只是把iPhone及其作業(yè)系統(tǒng)當成一種產品或服務，而是把它們設想成為一種工具和一個平臺，可以連結人們參與雙邊市場（一邊是應用程式開發(fā)者，另一邊是應用程式使用者），同時替雙方創(chuàng)造價值。截至2015年1月，蘋果的應用程式商店App Store提供140萬個應用程式，累計替程式開發(fā)者創(chuàng)造了250億美元的價值；這是一家既賣產品及服務又提供平臺的公司，難怪它幾乎獨占全球手機業(yè)92％的利潤。

要了解平臺的DNA特性可從下列三個方向去進行，充分掌握方向之后，才能在企業(yè)經營上進行所需要的轉型：

1. 從線性（Linear）到網狀（Network）

傳統(tǒng)的商業(yè)模式是線性的，“供應商→制造商→消費者”，這就是所謂的“產業(yè)鏈”，大多數的制造業(yè)和服務業(yè)都是這樣在運作。而目前的運作模式已變成網狀的開放式架構，任何人都可以參與，并且跟其他的人進行互動，而最成功的企業(yè)會形成一個平臺，讓大多數的人都跟他做生意，像是阿里巴巴、騰訊、滴滴出行等。

2. 從擁有者（Owner）到使用者（User）

消費者已從單純消費變成逐步增加參與和連結；生產者的心態(tài)也從資源導向轉變?yōu)樯鷳B(tài)系導向，例如誠品書店已轉變?yōu)樗囄纳鷳B(tài)圈；除管理內部流程優(yōu)化外，也必須管理外部一切與價值創(chuàng)造有關的互動；因在乎“使用價值”更勝于“擁有價值”而形成虛實資產（O2O）都可共享的模式。

3. 從免費（Free）到收費（Fee）

大家在建立平臺之初，都被“只要不向使用者收費，就能將網絡效應極大化”的錯誤假設所誤導，最后終會碰上“從免費到付費而又不會流失顧客的策略是什么？”的問題；簡單地說就是費用該跟誰收？何時收？收多少？如何收？

平臺的Model，天下沒有白吃的午餐

“免費”策略原是想吸引消費者愿意上網瞧一瞧，久而久之，變成理所當然之事，認為網絡上的內容信息是不要錢的，可以說一開始就把消費者寵壞了，一談到價格就傷感情了，有些消費者會當場翻臉，立刻拂袖而去，掉頭就走；因此，收費方式是平臺的商業(yè)模式的重中之重，一開始設計平臺時就要考慮收費策略；一般的方式有下列三種：

• 對所有使用者收費：

愿意付費而且付得起的機制會自動形成一個過濾網，可保障使用者的素質，所謂的“愿者上鉤”；但卻會降低大家的參與意愿，削弱網絡效應，須慎重考慮；最后發(fā)展成“基本服務免費，進階服務收費”。

• 對多數使用者A收費，補貼少數使用者B：

因為使用者B具有明星般的號召力，使用者A高度重視與使用者B的接觸，因此，使用者A愿意付費，而使用者B樂得有補貼可拿，生產者從中獲利。

• 對部分使用者收費，補貼價格敏感者：

有些使用者若覺得平臺的內容有益就愿意付費，對價格不會斤斤計較；對價格敏感的使用者則可誘之以利。

平臺的貨幣化就是廣告，Amazon和eBay是促成交易的平臺，但還是要像Google一樣賣廣告才能獲利；有些業(yè)者太早急著要收費，導致平臺失?。灰虼?，盡量不要對以往免費的項目收費，也不要減少消費者的既得利益，唯一能做的就是努力創(chuàng)造新的、額外的價值。如 ：智能化內容及再中間化的中介價值等，讓收費具有說服力。平臺的貨幣化是一項復雜的挑戰(zhàn)，也是左右平臺最后生存的終極挑戰(zhàn)。

一般而言，網絡效應以造訪人次來衡量，但高的造訪人次卻未必能代表平臺的貨幣化價值，平臺促進的互動必須創(chuàng)造可觀的超額價值，平臺才能獲利，而且不會對網絡效應有負面影響。因此，從免費到收費可能使活動數量驟減95％，但這樣的活動卻比過去好太多，現在半數的聚會是成功的，以往只有 1~2％而已。下列幾個問題值得思考 : 該如何不降低正網絡效應，又能創(chuàng)造獲利？能否設計一種定價策略既能強化正網絡效應、又能降低負網絡效應？定價策略能不能鼓勵所期望的互動、遏止不想要的互動？